安全员 、 5S专员或许领导们每次进行巡检，二区的5/6/7/8线总是一派“脏乱差”的现象，每次查看问题点到 总比例的二分之一，尽管车间 也进行了一次次整理 ，可总是目标不治本， 人员劳动强度也大，职工天怒人怨，又累又不出作用， 现场仍是不敢看 ， 真是出力不讨好。
这就给咱们现场的管理工作也带来很大应战，到底是什么原因形成的呢？原本咱们的7线线定位是柔性出产线，捆扎手提袋机能够随意切换，这样装备的意图是为了满意不同订单的需求；5线线捆扎与散塑并存，意图也是为了满意订单之间的柔性切换；但是抱负很饱满，实际很骨感，订单是满意了，柔性切换也完成了，但一线的职工可忙坏了，总是忙完这边忙那儿，并且这种柔性切换因为半成品运送长、产线不顺利，每次出产都要组织一个人掐面，一个人投面，把机台消化不了的面掐出来，再投到另一条线上消化；此外因为设备空间狭隘，如遇设备毛病，淤面了，面就运不出去，也投不进来。那么，怎么才干扬长避短，归纳这几条线的特性，从头规划出一个既能满意产线要求，又能处理空间狭隘的计划呢？
咱们车间的魏贺丽主任和谢明成主任苦于此事带来的困扰，通过产能核算比照和利害剖析整理出一套计划，通过多方咨询，得到的答案都是规划原因，没有更好的改进空间。但两位车间主任不甘心，通过一遍遍修正及领导的一次次考量，结合梁照君工程师的定见，终究确认保存7/8线的捆扎，把手提袋设备撤除后改装到5、6线的定位散塑工段，然后不必再频频切换手提袋和捆扎出产。
通过一次又一次的商议和讨论，两位车间主任给出了一套初版的改进计划并呈报出产部李建周主管，李主管针对此事表明激烈支撑，并就其间几项或许存在的问题点进行了弥补和完善。其实这几条线存在的问题李主管也很头疼，费时又吃力，人工劳效还提不上去，如果说这是她和他的意难平，不如更精确地说，是他们三个人的意难平。
通过层层批阅，提案改进终究通过并步入施行阶段。通过几个月的调试和不断改进，在不影响出产的前提下，这几条出产线悉数富丽变身，从之前的老大难，变成了现在的5S亮点标杆线。现在想想，本来从最狭隘的线到最亮堂的线，中心的间隔是一个她和两个他。（遂平克明面业二区包装 陈香分）
